ORACLE ERP 的前世今生(3)

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　　二、1993年至2000年：奋起直追，艰难突围
　　1988年，SAP的创业者们做出了一个后来被称为“天才”的决定：开发基于C/S架构的R/3系统。4年之后的1992年7月，R/3问世并很快风靡欧洲、席卷美国。在随后的短短几年内，R/3取得了空前的成功，那些世界500强的企业巨头，包括在IT业界声名显赫的大公司诸如IBM、惠普、微软、苹果、英特尔等等，纷纷上线SAP R/3。
　　如今的SAP在其市场宣传中，总是喜欢刻意强调“SAP 是世界500强中80%公司的选择，是财富500强背后的管理大师”。其实，这也没有什么特别的，因为在上世纪最后十年，信息化革命浪潮滚滚而来，各大公司纷纷进行企业信息化建设的时候，SAP几乎就是唯一的、可能的选择。用SAP的CEO普拉特纳的话说就是：“我们把同行吓得3年动弹不得，放眼望去，市场上还看不见对手”。
　　SAP 当时可谓占尽天时、地利、人和，并奠定了到如今都一直难以撼动的市场老大地位。高端ERP软件的“粘着性”很强，与企业之间用“夫妻关系”来形容毫不为过。如今的世界500强圈子里，除了极少数近10多年才冒出来的“暴发户”，ORACLE要想去那些“老贵族”家里插一脚、当“小三”，谈何容易，何况SAP也根本就不是“糟糠”。
　　对于ORACLE的应用产品而言，1992年R/3的问世无异于一场灾难。前ORACLE总裁雷·莱恩曾说“R/3改变了整个竞争格局，我们好像没穿裤子被逮到一样。与SAP相比，我们显得微不足道，我们与SAP之间根本无竞争可言，因为我们几乎从未有与他们一较短长的局面”。
　　知耻而后勇。于是ORACLE管理层做出了一个重大的决定：从1993到1997年，争取用4年的时差奋力追赶SAP，集中精力投入到打造特色应用软件产品中，以此与SAP展开竞争。为了能够尽快缩短与SAP的差距，ORACLE购买并使用了SAP的产品，一向倨傲不逊，喜欢口出狂言的ORACLE老板拉里·埃里森，甚至也谦虚地承认SAP是自己的老师。
　　1993年，ORACLE 决定将过去所有的应用产品重写以适应于C/S架构。当年，发布应用产品 R10，包括财务、制造与人力资源三大部分。财务部分包括：总账GL、应付AP、应收AR、采购PO、订单OE、库存INV、固定资产FA、项目会计（project account）；制造部分包括：工程ENG、清单BOM、物料计划MRP、主计划MPS、能力计划CAP、在制品WIP；人力资源部分：人事管理Employee、工资册Payroll。尽管R10实际尚无力与SAP竞争，但从企业核心业务应用角度来看，产品的规划设计至少看起来已经相当完整，这为产品的市场推广及以后的完善与提高打下了坚实基础。
　　1993年，ORACLE曾经的市场销售“状元”，一度曾负责ORALCE内部所使用的“电话销售管理系统”开发并在公司危难时刻离开的汤姆·西贝尔，创建“Siebel 系统公司”，主推CRM产品（西贝尔看来一直是对自己在ORACLE曾搞过的产品念念不忘）。公司迅速壮大，后来成为ORACLE的一个强劲对手，年营收曾高达16亿美金，并最终在2005年被ORACLE收购。
　　另外，值得一提的是，1993年另外一家中国本土企业应用软件公司“金蝶”成立，也是从财务软件开始做起。截至2008年，其年营收约1.25亿美金。
　　上世纪90年代中期，与在应用软件市场相形见绌不同的是，ORACLE在数据库市场正高歌猛进，埃里森发誓要将其竞争对手Sybase、Informix赶尽杀绝。SAP R/3的火爆间接地也促进了ORACLE数据库的销售，两家公司的合作关系一度还是相当的融洽。对于ORACLE的应用软件产品，SAP表现得不以为然、不屑一顾。虽然也受到来自IBM数据库DB2的有力竞争，但ORACLE数据库很快就获得了王者地位，在高端数据库市场几乎占有50%的份额，这为ORACLE带来了滚滚财源。
　　1995年，ORACLE应用产品R10SC（smart client application）发布。1996年，ORACLE开始实施其应用产品的JAVA战略，30多个模块全部实现JAVA使能。1997年，ORACLE应用产品R10.7NCA 套件（network change architecture）发布，此时已经大约包含35个应用模块，涉及财务、人力资源、制造、供应链等所有企业核心业务范畴。
　　与大多数应用软件开发公司一样，ORACLE也是一边开发、完善其产品，一边在市场上推广、销售。此时的SAP已逐渐感受到来自ORACLE的竞争威胁，1996年SAP在中国华为项目上输给ORACLE就是案例之一，其后，又在美的、中兴等项目上相继失利于ORACLE。SAP此时开始公开与ORACLE翻脸交恶，并宣布在其ERP销售中将主要向客户推荐IBM的DB2数据库产品。
　　边开发边销售的产品战略，虽有尽早抢占市场先机、增加销售收入，并依靠客户应用发现产品漏洞、促进产品完善的好处，但其弊端也是显而易见的。产品的功能与质量有欠缺、客户使用体验差、投诉抱怨多、市场口碑不佳等等，这些问题如果掌握、处理不好，甚至可能会毁掉产品自身的前途。在这方面，ORACLE也不能例外。更为糟糕的是，由应用产品所引发的问题，逐步演变成了ORACLE公司内部高层之间的一场复杂的政治斗争。
　　1994年，埃里森指派年轻的罗恩·沃尔负责应用软件开发，但公司其他高层如负责市场销售的雷·莱恩，负责咨询服务的罗伯特·肖，以及董事会的一些人反对埃里森的这一决定，理由是他们认为罗恩·沃尔不懂应用软件。而不太善于团队合作、有些书生意气的罗恩·沃尔，则仗着有埃里森的撑腰，几年来又一直与运营团队针锋相对。
　　从市场销售、咨询实施的角度考虑，运营团队希望在自家产品不够完善的情况下，要么开发部门优先提供能够集成第三方公司优秀产品的接口软件（即所谓“最佳配置方案”），要么开发部门能对自家产品开发、完善的进度期限能给出尽可能早的明确承诺，以帮助消除客户怨气，为市场灭火。而从产品开发管理角度考虑，由于ERP产品体系十分庞大而复杂，罗恩·沃尔坚决不愿意就应用产品的开发进度与完成期限作出明确承诺，也不愿意多花费宝贵的开发资源为第三方产品作嫁衣裳。于是，开发团队与运营团队之间的矛盾、争吵就不可避免、越演越烈。
　　有意思的是，随着公司经营状况的大大改善，本来就对应用产品开发不甚感兴趣，此时正热衷于开飞机、玩帆船的埃里森，对开发团队采取了明显“袒护”的态度。在他看来，开发人员的职责就是提供产品，销售人员的职责就是卖出产品。“不要回来告诉我，你卖不出去。如果客户不买，那么他们就是傻瓜”。面对运营团队的责难与不满，埃里森甚而至于在一次管理层会议上掏出自己的银行存折翻了翻，然后对在座的人说“我按照自己的方式来处理这件事，我有足够的Money，我做得肯定没错”。
　　历史的发展轨迹常常是诡异的，胜利者或许是不该受责备的。以今天的眼光回头来看，埃里森的一意孤行，对于ORACLE ERP产品的未来发展，又很难说是“负面”的。有一位ORACLE的长期客户、后来成为咨询公司负责人的马克·法纳姆就坚持认为：罗恩·沃尔不对应用软件开发限定日期的做法是正确的。应用软件非常复杂，在一个地方做改动就可能影响另一功能。销售人员想要产品有更多功能、能够及时出来，那样他们就可以有更多收入。但对于应用软件用户来说，晚半年拿到产品，拿到能正常运转、更稳定的产品，也许更有利，即使这意味着有些功能暂时不到位、产品交付错过日期。
　　但客户由于产品功能、质量方面所遭受的痛苦与挫败感也是实实在在的。以国内最早的ORACLE ERP用户“华为”为例，最初使用的头两年，情况是是相当可怖的。莫名其妙的错误、无缘无故的宕机、没完没了的补丁，以及用户忽然间进不去、出不来等等一系列问题，导致公司上下怨声载道，IT部门承受着沉重的压力，以至于最终导致负责IT工程选型与实施的一位创业元老、公司副总裁，在被老板骂得狗血喷头后怏怏地黯然离去。
　　1997年底，围绕应用软件业务在ORACLE公司高层之间所引发的政治斗争已经到了“白日化”的地步，鉴于应用软件在市场上的糟糕表现，董事会有人跳出来公开建议：ORACLE要么收购一家竞争对手以壮大应用软件业务，要么干脆将这方面业务全部卖掉。这当然引起了来自开发团队的无比愤怒。以公司总裁雷·莱恩为首的运营团队则公开指责罗恩·沃尔无能，在大庭广众之下说应用软件根本是个败笔，并向埃里森“逼宫”：要么让罗恩·沃尔出局，另换他人，要么我们就辞职。
　　斗争的最后结果以埃里森将公司总裁雷·莱恩及其他反对者通通逐出公司为收场。埃里森从此开始关心并亲自掌管起应用软件的开发工作，并敏锐地提出了“应用产品转向B/S架构、全面实现互联网应用”的创新设想。应当说，以罗恩·沃尔为首的开发团队并没有辜负老板的“知遇之恩”，产品开发与完善进度明显加快，产品的市场表现开始逐步变得亮丽。多年以后，对于罗恩·沃尔曾经受到的***与屈辱，埃里森还在替他打抱不平：“雷称罗恩为笑料，这不仅与事实不符，而且说的是外行话，有失公允。罗恩建造的应用软件管理着全球近1.5万家公司，仅次于SAP”。
　　1998年，ORACLE应用产品R11 套件面世。到98年4月，已经有大约1300个客户。到98年10月，ORACLE发布CRM3.0，并实现ERP与CRM产品的高度集成。也是在这年，ORACLE ERP 的在线商务应用（business On line）与移动商务应用（Mobile APPS）得以成功实现。这两款应用亦即多年后国内有人热炒的ASP、移动ERP。
　　1999年4月，ORACLE 开始对于其“业界第一款完全基于互联网应用的 11i 电子商务套件”进行预发布，面对电子商务潮流，ORACLE开始下手把自己塑造成新时代的领袖。同年11月，ORACLE经营的B2B电子交易市场ORACLE EXCHANGE 正式开张，继赢得三大汽车商（福特、通用、克莱斯勒）的网上交易市场Covisint 的大单之后，ORACLE又赢得不少虚拟市场的生意。
　　需要顺便一提的是，也是在1999年末，IBM公司决定将企业应用软件部门分拆出去，全面退出。按照郭士纳在其自传中的说法：IBM在先前的12年中，用于应用软件开发和并购的投资是200亿美金，但利润回报却是大约负增长70%。IBM一度曾考虑并购SAP。看来，应用软件这碗饭不是那么好吃的，也不是财大气粗就能搞定的，连IBM这个蓝色巨人最后都选择了知难而退。而在今天，恐怕已经很少有人知道IBM曾经搞过什么应用软件（据说主要是有关生产制造方面的）。
　　尽管在上世纪90年代后期，ORACLE付出极大努力在尽力追赶SAP，但从ERP市场的总体份额来看，仍不足SAP的三分之一。埃里森为其对ERP市场曾经的漠视付出了代价。2001年，埃里森在一次公开讲演中曾说道“我几乎十年时间没有关注应用软件。我非常幸福地看到数据库的起步与飞翔。后来我认识到，我从未见过我们的应用软件。作为首席执行官而没有见过自己的某种产品，这令我很惊讶。对于没有尽早以应用软件为核心，我感到遗憾吗？绝对遗憾。要是早在这方面多下功夫就好了，我犯了许多错误”。

不过，平心而论，ORACLE能在短短的6年时间里，打败诸多竞争对手，一跃而居于应用软件世界第二的位置，尽管与SAP仍有不小差距，但这已经是个不小的成绩。难怪那位作为ORACLE应用软件创始人的杰夫·沃克，在被迫离开公司多年之后重提旧事，仍抑制不住地感到骄傲与自得：“仅在6年时间里，ORACLE就从一个不入流的角色发展成应用软件行业的领头羊，尽管SAP有R/3，但在应用软件市场上，他们并没有达到高不可及的程度，他们并没有真正做到象ORACLE那样成功”。或许可以说，ORACLE 应用软件产品后来的成功，杰夫·沃克在最初的产品规划设计阶段，就已经为之植入了最重要的成功“基因”，昔日他植下的“幼苗”已长成大树，他有理由为之骄傲。