CISCO思科管理故事

peiyuan1030

“抠门” 　　　　尽管思科总部的办公楼、实验楼有好几十座，而公司领导却只占据其中一隅。从总裁钱伯斯，到所有高层都只有一间背阴的小办公室，外带一间能放几把椅子的小会议室；来自世界各国的行业、金融分析师们来到思科参观，而午餐却只是盒饭——计有三明治两片、苹果一个、巧克力和点心各一块；为了控制支出，包括钱伯斯在内的思科所有员工，出差住宿都要遵循统一标准，超标部分，电脑会自动从工资中扣除；虽然思科年销售额将近200亿美元，即使受IT行业整体不景气的影响，上财年赢利仍有19亿美元，而在员工休息室里，却赫然张贴着这样的告示：每人每天少喝一瓶饮料，公司一年便可节约240万美元； 　　
　　2003年，思科通过各种手段降低的开支高达19.4亿美元。思科三万多名员工，个个都有公司股份，公司“抠”出效益，大家都受益。思科也有不“死抠”的时候：在行业不景气的情况下，公司2003财年仍将33亿美元资金投入研发；思科员工会将没喝完的矿泉水装入背包以防浪费，会将饮料和雪糕用来热情待客。公司会投入上百万美元进行员工培训，以在行业好转的时候迅速拉开和竞争对手的差距。 　
　　思科“抠门”应作如是观：当花则花，能省必省，一切为企业发展。
　　平等 　　
　　思科办公室，无论员工级别高低，面积相差无几，且级别高的要坐在中间地带，把临窗向阳的地方让给普通员工；思科公司总部，不设高级管理层专用车位，即使是约翰·钱伯斯也一样得自己到处找停车位；思科所有员工出差，一律坐经济舱。若有人要享受商务舱的舒适，需自己补足两者差价，就连钱伯斯的专用商务机也是自己掏腰包买的，思科只为他提供相同里程的经济舱机票费作补助。 　　
　　在思科曾收购的企业中，很多高层都留在了思科，而没有另立门户。谈及个中缘由时，有人说：“约翰与我们完全平等，假如他把我们看成下属的话，我们可能早就离去了。” 　　
　　贯穿其中的是“平等”精神。思科在企业中能够始终弘扬平等精神，对于企业的发展来说既关键且珍贵。
　　空间
　　在思科，从秘书的职位做到高层经理，这不是一个童话。公司会最大程度地给予员工发展的空间，只要敢于发挥你的才能，并让公司注意到，每个员工的成材之路都有章可循。员工可以在公司部门之间频繁转换岗位，直到找到最适合自己的岗位为止。然而，在“灰姑娘”成为“公主”之前，你也不会感到任何不平等：与高层领导享用同样大小的办公空间，出差坐同样等级的舱位，世界各地每个员工的股票与在美国的员工一样多，即使是一名新到公司的员工，都会收到总裁钱伯斯从美国寄来的签名欢迎信，新员工到公司的周年纪念日还会收到纪念品。 　　
　　小卡片
　　思科员工喜欢用一条小链子将一张印有思科公司介绍的卡片与公司证件系在一起。有些员工还将所有在思科工作期间积累的卡片拴在一起，其中有参加公司各类培训的证明，本地区发展的战略规划等。卡片越多，标志这名员工的工作经历及参与公司的活动越多。 　
　　这张塑料卡片只有名片大小，一面是公司的远景规划及使命：互联网正在改变我们的工作、生活、娱乐和学习方式；通过开创全新的价值和机遇，为我们的客户、员工、投资者以及生态系统合作伙伴塑造互联网的未来。另一面讲述公司企业文化，诸如团队精神、品质第一、推动变革、开放交流等。这张小卡片被员工们随身携带着。它时刻提醒员工们，“工作着是快乐的”，为了实现这个目标，思科公司也出台了各种措施来帮助员工解除后顾之忧。
　　思科高层说：
　　“思科对员工的高度信任和充分授权，使员工能够面临更多的挑战，而不是一成不变的工作。思科的激励机制也努力调动员工的积极性。在思科，没有员工会懈怠，也没有人能坐享其成。有人说，全世界工作最繁忙的是思科人，但思科人也是全世界最自由的，他们不必在框架的约束下工作，而是自己给自己安排日程表。这种充满热情、进取的企业文化，也是思科能够不断取得成功的原因。此外，作为一家网络解决方案供应商，我们利用网络变革了公司的工作流程、管理方式及企业文化，令我们变得更有效率和竞争力。”
　　思科员工说：
　　“说到高效率，思科的三件事是无人不知的。一是voice mail，规定员工8小时内一定要听、要回。老板有什么新指令，基本都通过这个来传发，因为它既快又能带上老板的语气；二是email，我们一收到，就随时check和回复；三是meeting maker。思科所有人都把自己的时间表放上去，细至每15分钟一个时间段。任何事情通过网络都会非常快，譬如出差。经理们一般不会介入到出差或报销的流程中去。我们可以通过网络迅速搞定出差行程，任意选择航班、汽车和酒店。出差回来后，通过一个报销自动程序，每个人将报销单输入电脑，不需任何人监督，公司马上会自动将报销费给你。”
　　作为思科商业管理文化的一部分，其成功的收购策略，填补了自主研发未来产品的一些空白，把整个硅谷作为自己实验室的一部分。