思科与华为之战

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华为的成败不应只从公司运营基本面上进行解释。由于独特的领导魅力和未经证实的股权份额，任正非个人必须接受拷问　　北国之冬
　　在华为辉煌时期，华为总裁任正非曾写下著名的《华为的冬天》一文。但其实“冬天”并未真正来临，任正非只是想给员工一记警钟。但是，当任正非写《北国之春》借日本企业警示自己时，危险已经离得不远了。2002年一年，不用最终的财务报表，也不用任正非再写什么，人们也能知道华为的日子难过。
　　1月1日，一位前华为员工告诉记者，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20％左右。这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行‘末位淘汰制’被刷下的；另有相当部分属于见势不妙，用内部股票换一笔钱后主动离开的”。
　　2002年的华为丢掉了发展的强势。虽然2001年卖掉华为电气、套现70亿，华为2002年在资金上却捉襟见肘——华为高层一直在内部打气，宣称今年的业绩将与去年持平，但员工对此普遍持怀疑态度。
　　2002年，对华为业绩影响最大的是运营商的分拆，即电信、网通分立，各种大规模固定资产投资几乎停滞，华为的裁员指标由此骤升至15％，创了历史记录。在此之前，华为业务惟一一次产生剧烈波动是在1999年。当时，受中国移动从中国电信分拆的影响，华为丢掉了很多订单，于是在当年实施“末位淘汰”，裁员10％左右。
　　从1988年任正非创办华为至今，没有一家媒体能正面采访到他。但业界和媒体对他的景仰仍相当深切，从最初注册资金2万元，发展到销售额255亿元，华为是一个白手起家的典型。同时，任正非个人通过一系列文章和演讲，创造了不少业界名言，比如“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”，其中最令人警醒的是他在华为鼎盛时提出的一句话：“华为总会有冬天，我们该如何应对华为的冬天？”
　　乐观地说，2002年的华为证明了任正非预言的准确，但华为的“北国之冬”毕竟是他最不愿意看到的。
　　“英雄”失落
　　尽管华为的内部股权有许多疑点，企业文化亦受质疑，但没有人把决定性的原因归结于华为本身。
　　电信业一直是个依仗时势造英雄的行业。“华为是由于偶然，才走上通信产业的，当初只知道市场大”，任正非曾如此表白。但他的意志力惊人：当初作为军人下海初创华为时，任正非就宣称要把华为“做成一个世界级的、领先的电信设备提供商”。这种理想在上个世纪90年代初显得“夸张”，但任正非依然执着地“把所有鸡蛋放在了一个篮子里面”，甚至在股票和房地产热火朝天的时候也不看一眼。当时的形势没有机会让任立刻成为“英雄”。直到1995年，华为的程控交换机开始打开市场，销售额超过8亿元，任正非才多少有点熬出头的感觉。
　　移动通信时代更是成就了华为。华为在北京、上海建立了两个研究所，主攻数据通信，这个举动后来被称为“先知先觉”， 因为其后数据通信领域不管什么产品都赚钱，华为终于进入了高速发展的阶段。
　　任正非和华为从此受到尊重，因为过去通讯设备一直是西方公司的天下，华为作为一个民营企业，把产品铺向了海内外市场，其业绩即便是绝大多数合资企业也只能望其项背。
　　有意思的是，任正非开始撰写一系列文章阐述华为的“理想”，在出色的业绩之外，这些文章也加深了人们对任正非的敬意。任正非的个人魅力甚至使许多人把《华为公司基本法》等文章当成范本仔细研读。
　　以至于当2002年华为明显放慢脚步的时候，有相当多的声音主动为任正非辩解。主要的分析将华为业绩下滑归结于全行业的萧条——有证券分析师预计，2002年的电信投资比2001年将有20％的下降，设备商的赢利能力即便是乐观估计也会有30％的降低。这一切也得到了信息产业部数据的支持，该统计表明，2001电信固定资产投资高达2641亿元，而2002年前10个月只完成不到2001年的一半。
　　但是，依然有人指出任正非及华为自身的种种问题，焦点集中在华为过去几年中的两个重要决策上。
　　1999年，华为就曾组织研究无线市话技术，但当时华为高层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究。但是，2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，后者的发展便一发不可收拾。
　　一直以眼光见长的华为丢掉了这个发展机遇。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场，2001年小灵通销售额达到23．96亿元，利润占到当年总利润的25．74％。此时，华为已是追悔莫及。
　　另一是在3G的研发上，华为把赌注压在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。
　　内部原因
　　与中兴相比，华为2002年的窘境是显然的。
　　中兴2001年销售额为91亿元，2002年至第三季度的销售额为61亿元，1．7亿元，照此估算，业绩将与2001年持平。而华为内部一份资料显示，截至2002年7月，华为的销售额接近100亿元人民币，国内销售同比减少了一成多。
　　“创业难，守成难”，这是《北国之春》中的一句话。任正非承认，华为过去的成功，机遇的成份更多，他曾经说：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网。华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天的。”
　　从丢失小灵通和CDMA2000市场来看，这种判断有相当道理，但除去机遇，华为的内部因素亦值得深思。
　　早在1996年，一位熟悉华为的管理学专家就指出华为拥有的只有巧劲，而不是“肌肉”。换言之，华为无论在企业实力还是科学管理体系上都很薄弱。
　　以人事管理来说，华为在过去的6年里，每年都会从全国高校招1000至2000人。而在1999年达到最高峰，据称有六七千人。业内曾流传一个说法，说华为到某知名高校招聘，是“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要”。
　　为充分利用这些人力资源，华为一直聘请国内研究西方劳动人事制度最早的中国人民大学劳动人事学院做“顾问”，该学院教授彭剑锋曾因此兼任华为主管人事的高层。但即便在华为处于巅峰时，从华为跳槽的人仍不少，原华为副总李一男甚至另立门户，在多个领域与华为“针锋相对”。
　　所以，一直有人怀疑，任正非在1997年提出《华为公司基本法》，并不断推出一套套管理体系，但并没有真正将华为改造为决策科学、流程透明的企业。
　　“棉衣”够厚？
　　为规避风险，任正非决定让华为走向海外，希望通过海外市场化解国内市场的压力。
　　2002年6月，华为称其TELLIN智能网系统在莫斯科通信展中，中标俄罗斯下新城电信及阿塞拜疆巴库电信智能网项目。同时华为公布，2002年上半年华为的海外销售大幅增长210％，预计全年的海外市场销售额增长能达到2001年的两倍多。在华为最看中的日本市场，华为准备与日本Kanematsu公司合作组成一个销售联盟，以在日本出售路由器、网络交换机和其它设备。
　　当然，目前华为的影响还在亚洲市场，到美国去还需要相当长的时间。海外市场能在多大程度上拯救华为的下滑趋势谁也说不清楚。最起码在海外市场上，华为再也不能采用其在国内市场销售中常见的“人海战术”和“人际关系战术”，由此销售能力大打折扣，这是仍将华为2002年销售额估计为30亿美元的美国分析师难以理解的。
　　任正非曾说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。”应该说，华为在“冬天”到来之前一直在准备“棉衣”，但“棉衣”能否真正御寒还很难说。